Die nächste Stufe der Konsumgüterindustrie: Digital gestützte Innovation
Bildquelle: Pixabay
Vier Lehren für den Innovationswandel in der Branche:
Unsere Arbeit hat gezeigt, dass Unternehmen der Konsumgüterindustrie mit digitaler Innovation neue Produkte 50 Prozent schneller auf den Markt bringen können, zu einem Drittel niedrigeren Kosten und mit einer doppelt so hohen Rendite. Während die Branche in vielen Geschäftsbereichen – von der Herstellung bis zum Marketing – neue Technologien eingeführt hat, beginnen die meisten Unternehmen erst jetzt, ihr volles Potenzial für Innovationen zu nutzen. Dies ist eine verpasste Gelegenheit. Unternehmen, die die Gunst der Stunde nutzen und die digitale Innovation vor ihren Konkurrenten umgestalten, können einen erheblichen Marktwert erzielen.
Der digitale Wandel, der in anderen Branchen wie der Hightech-, Pharma- und Automobilbranche im Gange ist, kann als Vorbild für Konsumgüterunternehmen dienen. Der Mercedes-Benz Konzern hat beispielsweise umfassend in die Digitalisierung seiner gesamten Produktentwicklung investiert, von Design und Entwicklung bis zur Produktion. Dadurch haben sich die Innovationszyklen erheblich verkürzt, und die Personalisierung der Fahrzeuge konnte verbessert werden, während die Effizienz der Montage um 25 Prozent stieg. Die Consumer-Healthcare-Abteilung von GlaxoSmithKline nutzt Plattformen für künstliche Intelligenz (KI), um Nachfrageprognosen für Allergie- und Grippesaisons zu erstellen, Eye-Tracking-Technologie, um zu verstehen, wie Käufer Produkte betrachten, und sensorische Modelle, um das Kundenerlebnis zu verbessern.
Diese Beispiele verdeutlichen die zahlreichen Aspekte des Innovationsprozesses, die von digitalen und analytischen Tools profitieren können. Ein Getränkehersteller hat diese Aspekte kürzlich zusammengeführt, um seinen Innovationserfolg zu verbessern, nachdem ein veraltetes Produktportfolio den Absatz gebremst und zu Marktanteilsverlusten geführt hatte. Produktinnovationen und „Renovierungen“ brauchten zu lange, um auf den Markt zu kommen, so dass das Unternehmen bei der Erschließung von Chancen hinter die Konkurrenz zurückfiel. Nach der Anpassung des Innovationsprozesses mit Hilfe digitaler Lösungen war das Team in der Lage, fünfmal mehr neue Konzepte zu entwickeln als zuvor, gestützt auf eine tiefere Basis von Verbrauchererkenntnissen, und entwickelte eine wesentlich breitere Palette von Funktionen zum Testen mit einer exponentiell größeren Benutzerbasis. Das Unternehmen kann nun neue Produkte in der Hälfte der Zeit auf den Markt bringen, die es zuvor benötigte, und seine erste Produktrenovierung war ein Erfolg.
Andere Konsumgüterunternehmen haben ähnliche Erfolge erzielt, wenn sie digitale Techniken mit einer Reihe von bereichsübergreifenden Innovationspraktiken und -prozessen kombinieren. In einer kürzlich durchgeführten Umfrage bestätigten Führungskräfte, dass Innovation, wenn sie gut gemacht ist, der bei weitem größte Wachstumsmotor der Branche ist – eine entscheidende Überlegung in einer Zeit, in der steigende Lieferengpässe und Kosten in Kombination mit einem sich schnell ändernden Verbrauchergeschmack und einer starken Ausrichtung auf Nachhaltigkeit die Geschäftsmodelle von Konsumgüterunternehmen in Frage stellen.
Damit digital unterstützte Innovationen nachhaltige Ergebnisse liefern, müssen Unternehmen jedoch einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen. Bei unserer Arbeit mit unseren Kunden haben wir vor allem vier Erkenntnisse gewonnen.
Denken Sie das System neu, nicht nur die Anwendungsfälle. Auch wenn die Digitalisierung einzelner Innovationsaspekte wertvoll sein kann, lassen sich die besten Ergebnisse erzielen, wenn mehrere End-to-End-Prozesse neu gestaltet und digitalisiert werden. Verbesserungen an mehreren Elementen verstärken die Wirkung der einzelnen Elemente. Die Umgestaltung des Prototyping-Prozesses zu einem kontinuierlich iterativen Prozess, bei dem digitales Prototyping mit digitalisierten Verbrauchertests kombiniert wird, beschleunigt beispielsweise die Entwicklung neuer Konzepte und Funktionen, das Testen und die Modifizierung im Vergleich zu digitalen Tests allein erheblich. Der Getränkehersteller identifizierte beispielsweise mehr als 20 vorrangige Anwendungsfälle in seinem Innovationsprozess, die von der Digitalisierung profitieren könnten, von der automatischen Identifizierung neuer Marktchancen bis zur Simulation von Leistungsmerkmalen während der Entwicklung. Daraufhin erstellte das Unternehmen einen Fünfjahresplan zur Umsetzung von sieben aufeinander aufbauenden Anwendungsfällen.
Pilotprojekte sorgen zwar für Schlagzeilen, aber nur in großem Maßstab sind sie wirksam. Während Pilotprojekte erste Erfolge erzielen können, die für ein unternehmensweites Engagement für Veränderungen entscheidend sind, lassen sich nachhaltige Ergebnisse nur durch eine umfassende Umstellung erzielen. Im Anschluss an die Pilotprojekte sollten die Unternehmen ermitteln, wie sie die Erkenntnisse und Methoden auf andere Projekte anwenden können, und dann die Innovationsinitiativen definieren, die am meisten von der Digitalisierung profitieren würden. Ein Beispiel: Als ein Lebensmittelunternehmen den Einsatz von KI zur Automatisierung der Entdeckung und Prüfung neuer Rezepturen testete, konzentrierte es sich auf eine Marktnische, für die es über gut klassifizierte interne und externe Daten verfügte, die es in die Algorithmen einspeisen konnte. Das Pilotprojekt war zwar erfolgreich – die typischen Formulierungszeiten wurden halbiert und die Kosten drastisch gesenkt -, doch in anderen Bereichen des Unternehmens, in denen der Ansatz wertvolle Erkenntnisse liefern könnte, fehlte es an Daten derselben Qualität. Das Unternehmen ließ sich nicht entmutigen und erstellte einen Plan zur Bereinigung, Standardisierung und Klassifizierung sowohl der alten als auch der neuen Daten, der es ihm seitdem ermöglicht, eine breite Palette von Produktformulierungen und -anpassungen zu testen. Die Investition von Zeit und Ressourcen, um dies in großem Umfang zu realisieren, hat die Fähigkeit des Unternehmens, viele neue Formulierungen schneller und kostengünstiger auf den Markt zu bringen, wirklich verändert.
Erwarten Sie nicht, dass Lösungen von der Stange einfach „funktionieren“. Angesichts der Vielzahl von Abteilungen, Interessengruppen, Zielen und Systemen, die am Innovationsprozess beteiligt sind, müssen CPG-Unternehmen die Technologieplattformen, die sie einsetzen, individuell anpassen. Unternehmen sollten zunächst feststellen, welche Tools sie intern entwickeln können, welche sie „von der Stange“ kaufen können und welche Lösungen die Zusammenarbeit mit Anbietern (z. B. Systemintegratoren) erfordern, um die Technologie an die besonderen Anforderungen des Unternehmens anzupassen. Damit diese Auswahl am besten funktioniert, ist eine Kombination aus dem Aufbau von Analyseschichten auf Standardlösungen, der Integration verschiedener Lösungen und der Pflege gemeinsamer Data Lakes erforderlich. Ein Molkerei-Unternehmen entschied sich beispielsweise frühzeitig für die Gründung eines Partnerkonsortiums, das ihm bei der Verwaltung einer digitalen Testplattform und dem Aufbau einer vollständigen Internet-of-Things-Suite helfen sollte – eine Entscheidung, die ihm Zugang zu den besten Tools verschaffte, um die Auswirkungen der Transformation zu beschleunigen.
Technologie ist entscheidend, aber nur ein Teil des Puzzles. Die Erfahrung lehrt uns, dass Unternehmen für jeden Dollar, den sie für digitale Lösungen ausgeben, einen weiteren für die anschließende Neuverdrahtung von Innovationsprozessen und Governance ausgeben müssen. Dementsprechend müssen sich Unternehmen, die Innovation digitalisieren, auf erhebliche Veränderungen bei Verfahren, Rollen und Fähigkeiten einstellen. Ein Unternehmen für langlebige Konsumgüter hat sich diese Lektion zu Herzen genommen, als es kürzlich eine digitale Innovationstransformation durchführte. Die Geschäftsleitung organisierte das Unternehmen nach Produktkategorien neu, führte auf allen Ebenen Schulungen zum Veränderungsmanagement durch und passte das Innovationsbetriebsmodell des Unternehmens an, um sicherzustellen, dass die technologiegetriebenen Veränderungen auch wirklich greifen.
Die funktionsübergreifende Natur der Innovation bedeutet, dass die Neugestaltung des Prozesses eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen wichtigen Geschäftsführern und der Technologieorganisation erfordert. Man kann gar nicht genug betonen, wie wichtig es ist, dass die Unternehmenssponsoren den Wandel vorantreiben, Innovationspiloten vorantreiben und gemeinsam mit den Innovationsteams aktiv Problemlösungen erarbeiten. Bei dem Getränkehersteller beispielsweise wurde die digitale Transformation nicht nur vom Chief Technology Officer, sondern auch vom CEO, dem Chief Marketing Officer, dem Innovation Leader, dem Director of R&D und dem Head of Strategy voll unterstützt, die alle in verschiedenen Phasen beteiligt waren.
Unternehmen, die ihre Innovationsbemühungen mit digitalen Lösungen verstärken wollen, müssen zunächst die Organisation mobilisieren, indem sie die Gründe für den Wandel definieren. Für Unternehmen der Konsumgüterindustrie sind diese Argumente angesichts der zahlreichen Umwälzungen und Herausforderungen, denen sich die Branche gegenübersieht, sowohl überzeugend als auch dringend. Unternehmen sollten diese Fähigkeiten zwar schnell entwickeln, müssen aber gleichzeitig flexibel genug bleiben, um sich auf dem Weg dahin anzupassen.
Um den Originalartikel zu lesen, klicken Sie hier.