Was messen Ihre KPIs wirklich?

Kein CEO zweifelt daran, wie wichtig es ist, die Leistung seines Unternehmens richtig zu messen. Doch die Führungsteams, die ich in mehr als 25 Jahren unterstützt habe, haben im Allgemeinen Mühe, sich dieser Herausforderung zu stellen. Wie es ein CEO zu mir sagte: „Wenn wir die KPIs des Unternehmens erreichen, dann starren ihre Augen über. Oder, wie ein anderer sagte, „fangen sie [die Manager] an, nach den Ausgängen zu suchen“.

Wenn man sich anschaut, was diese KPIs so oft sind, kann man verstehen, warum so viele Manager abschalten. Die Zahlenfresser übernehmen die Macht und können die Betriebsleiter mit Tabellenkalkulationen und präzisen Aufschlüsselungen von Finanzergebnissen und Output-Kennzahlen überfordern. Ziemlich bald haben Manager das Gefühl, dass sie durch Reifen springen müssen, die sie nicht wirklich verstehen – und auch nicht wirklich wollen.

Um dies zu verhindern, müssen die CEOs ihre Teams an ein paar wichtige Wahrheiten über KPIs erinnern.

Bei KPIs geht es um Beziehungen.

Manager, insbesondere in großen Organisationen, wenden unangemessen viel Zeit und Geld auf, um die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter zu messen. Teile der Personalabteilung widmen sich der Durchführung von Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit und stellen sicher, dass Manager häufige Kontrollbesuche bei ihren direkten Vorgesetzten durchführen. Das ist bis zu einem gewissen Grad in Ordnung. Aber wenn ich Führungskräfte frage, was die Organisation davon hat, bekomme ich leere Blicke.

KPIs müssen die Tatsache widerspiegeln, dass die Wertschöpfung in beide Richtungen geht und dass beide Seiten der Transaktion etwas davon haben müssen. Denken Sie darüber nach. Warum wollen Sie, dass sich die Mitarbeiter engagieren? Weil Sie etwas von ihnen brauchen. Es ist entscheidend, die Entscheidungskriterien (strategische Faktoren) zu verstehen, mit denen die wichtigsten Interessengruppen Ihr Unternehmen unterstützen und was Sie im Gegenzug von ihnen wollen. Die Zwei-Wege-Straße für Mitarbeiter wird definiert durch die Art und Weise, wie gut das Unternehmen die Dinge, die die Mitarbeiter wollen, erfüllt, verfolgt durch Instrumente wie die oben genannten und durch die Verfolgung der Produktivität und Innovation der Mitarbeiter als Gruppe. Den meisten Unternehmen gelingt es nicht, Maßnahmen für beide Seiten zu entwickeln.

Sie sehen die gleichen Probleme beim Verkauf, wo der Schwerpunkt weitgehend darauf liegt, was Unternehmen aus dem Geschäft herausholen, und nicht darauf, was sie den Kunden geben. Grace, der CEO einer Gemeinschaftsbank (und ein Kunde), drückte es so aus: „Vor Jahren konzentrierte sich unsere Diskussion im Führungsteam auf Umsatz und Marge und eine Aufschlüsselung dieser Zahlen. Aber… sobald wir uns den Interessengruppen öffneten, nahmen unsere monatlichen Leistungsüberprüfungen eine andere Perspektive ein. Wir diskutieren jetzt KPIs zu den Umsatztreibern, wie z.B. die Kundenservice-Werte und Produkt-Rankings, die von Organisationen wie Canstar durchgeführt werden.

Grace räumt ein, dass die digitale Revolution dies sehr viel einfacher gemacht hat: „Sie haben eine Gesellschaft, die viel differenzierter und eleganter weiß, was sie will. Mit der Technologie, und dazu zähle ich auch die sozialen Medien, gibt es ein größeres Maß an Transparenz darüber, wie Sie sich verhalten.

Betrachten Sie die Kausalität.

Für die meisten Manager sieht eine Reihe von Leistungskennzahlen einfach wie eine Zahlentabelle aus. Da sie gleichzeitig zu sein scheinen, stellen Manager selten die Art und Weise in Frage, wie sich jede Maßnahme im Laufe der Zeit auf die anderen auswirkt. Vorlaufende Indikatoren sollten jedoch die Zukunft vorhersagen. Wenn Ihr Unternehmen heute gut mit seinen Mitarbeitern zurechtkommt, führt das morgen zu Ergebnissen für andere Interessengruppen wie etwa Kunden. Wenn Ihr Unternehmen morgen bei den Kunden gut abschneidet, dann werden sich die Ergebnisse für die Aktionäre übermorgen verbessern.

Wenn Manager erst einmal verstanden haben, dass dies die Aufgabe von KPIs ist, beginnen sie, sich einige wirklich interessante Fragen darüber zu stellen, wie ihr Unternehmen funktioniert.   Einer meiner Kunden ist eine Genossenschaft, die Avocados von den Mitglied-Milchviehhaltern sammelt und sortiert, um sie an die Einzelhandelsgeschäfte zu verteilen. Brian, der geschäftsführende Direktor, und sein Management-Team haben die KPIs ihres Unternehmens abgebildet.

Er sagte: „Die Kartierung unserer KPIs hat uns die Augen dafür geöffnet, wie kritisch der Sortierprozess für uns ist. Die Genauigkeit der Einstufung [in Premium-, erste, zweite oder Ablehnungsklasse] im Betrieb wirkt sich auf die Zahlungen der Landwirte aus, die je nach Obstsorte variieren. Sie hängt auch mit dem Ruf unserer Kunden, der großen Supermarktketten, für zuverlässige Qualität zusammen. Diese Ergebnisse wirken sich wiederum auf den Umsatz und die Rentabilität unseres Unternehmens aus“.

Die Zahlen sind nie die ganze Geschichte.

Leistungskennzahlen sind nur Teilmessungen von etwas. Jeder Satz ist unvollständig. Das Wort „Indikator“ verrät dies.

Vor über einem Jahrzehnt half ich einer gemeinnützigen Vereinigung bei der Entwicklung einer KPI-Scorecard. Die Organisation betreibt Schulen für Kinder mit Autismus und unterstützt die Familien dieser Kinder. Der CEO teilte mir kürzlich mit, dass die Scorecard der Organisation nur bei fortgesetzter Anwendung und Überprüfung relevant bleibt. „Jedes Jahr“, sagt er, „wenn sich die Umstände ändern, passen wir unsere Scorecard an, um sie noch ein bisschen besser zu machen“. Zu den Maßnahmen, bei denen eine „schwache“ Korrelation mit den Ergebnissen der Kunden festgestellt wurde – und die fallen gelassen wurden – gehören die Anzahl der Medienberichte über die Organisation, die Anzahl der laufenden Forschungsprojekte der Organisation und die Kapitalinvestitionen. Diese wurden durch Maßnahmen wie Firmensponsoring und Geldbeschaffung durch Freiwillige ersetzt. Die Organisation versucht auch, die Anzahl der KPIs überschaubar zu halten und hat die Liste von 16 auf 12 reduziert.

Wenn sich die Bedingungen in Ihrer Organisation, Abteilung oder Sektion ändern, sollten Sie darauf vorbereitet sein, Ihre Leistungskennzahlen zu verändern. Es wird gesetzt und zurückgesetzt, nicht gesetzt und vergessen. Wie Bankgeschäftsführerin Grace beobachtete, verändert sich die Dynamik Ihres geschäftlichen Umfeldes als Reaktion auf digitale Innovationen, soziale Medien und das Aufkommen von Covid-19 ständig. Es ist an der Zeit, darüber nachzudenken, wie Sie Ihre Leistungsmessungen entwickeln. Betrachten Sie die Leistung als eine zweiseitige Straße und achten Sie auf die Verbindungen zwischen den Indikatoren und die Auswirkungen der einen auf die anderen. Und, was am wichtigsten ist, seien Sie bereit, sich an veränderte Umstände anzupassen.

Artikel von Graham Kenny, 14. September 2020

Harvard Business Review – Link zum Artikel