Kundendaten sind der Schlüssel zu einer neuen, von der Digitalisierung angetriebenen Wettbewerbsstrategie. Ein neues Buch, The Future of Competitive Strategy: Unleashing the Power of Data and Digital Ecosystems Die Zukunft der Wettbewerbsstrategie: Entfesselung der Macht von Daten und digitalen Ökosystemen untersucht, wie Unternehmen umsatzsteigernde digitale Kunden fördern können.
Während Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen für die digitale Welt neu konzipieren, sind Kundendaten der Dreh- und Angelpunkt für die Erschließung neuer Umsatzquellen und die Entwicklung neuer Angebote.
Um eine neue Art von digitalen Kunden zu gewinnen und zu binden, überdenken Einzelhändler ihre strategischen Prioritäten und entwickeln neue Geschäftsmodelle für Marketing, Umsatz und Gewinngenerierung. Doch die traditionellen Konstrukte der Wettbewerbsstrategie haben keinen Bestand, wenn es darum geht, Geschäftsmodelle rund um Daten und digitale Ökosysteme zu entwickeln, so Mohan Subramaniam, Autor des neuen Buches „The Future of Competitive Strategy: Unleashing the Power of Data and Digital Ecosystems“.
In einem kürzlich vom MIT Sloan Management Review veranstalteten Webinar skizzierte Subramaniam ein digitales Wettbewerbsmodell, bei dem der Umsatz nicht aus Produkten, sondern aus Daten stammt, das Geschäft um digitale Plattformen und nicht um Wertschöpfungsketten herum organisiert ist und die Angebote nicht durch Branchenstrukturen, sondern durch digitale Ökosysteme verstärkt und weiterentwickelt werden.
Obwohl dieser transformative Ansatz von digitalen Titanen wie Amazon und Google übernommen wurde, ist er nicht nur für Unternehmen der neuen Ära relevant, so Subramaniam, Professor an der IMD Business School in Lausanne, Schweiz.
Mit Hilfe moderner digitaler Technologien wie künstlicher Intelligenz, Sensoren und dem Internet der Dinge können auch alteingesessene Unternehmen die Macht von Daten und digitalen Ökosystemen nutzen. „Das ist die Zukunft der Wettbewerbsstrategie für eine ganze Reihe von Altunternehmen“, so Subramaniam. „Die Frage ist, wie sie den Fokus von Produkten auf Daten verlagern können, ohne ihre traditionellen Stärken zu verlieren.“
Die vier Stufen der digitalen Transformation
Unternehmen legen nicht einfach einen Schalter um, um von Geschäftsmodellen im alten Stil zu Daten und digitalen Ökosystemen zu wechseln. Subramaniam definierte vielmehr vier Stufen der digitalen Transformation, die je nach Geschäftsstrategie ein unterschiedliches Maß an digitalem Kundenengagement erfordern. Er nannte folgende konkrete Beispiele:
Stufe eins – Ford nutzt Augmented- und Virtual-Reality-Daten zur Inspektion von Lackierarbeiten in seinen Fließbändern und ersetzt die visuelle Inspektion durch interaktive Daten, die von den Anlagen im Werk stammen. Der Prozess ersetzt menschliche Arbeitskräfte und führt zu effizienteren Abläufen und besserer Produktqualität.
Ebene zwei – Caterpillar sammelt Telematik- und Sensordaten von Baumaschinen, die von Tausenden von Kunden auf verschiedenen Baustellen eingesetzt werden. Die gesammelten Daten zeigen, dass ein bestimmtes Gerät nicht so genutzt wird, wie es vorgesehen war, und bieten die Möglichkeit, ein neues, möglicherweise preiswerteres und margenträchtigeres Produkt zu entwickeln, das besser auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten ist.
Ebene drei – GE sammelt interaktive Echtzeitdaten aus der Interaktion von Piloten mit Düsentriebwerken und liefert den Kunden Erkenntnisse darüber, wie Flugmuster für eine höhere Treibstoffeffizienz optimiert werden können. Das Unternehmen monetarisiert diesen Dienst und schafft so eine zusätzliche Einnahmequelle.
Ebene vier – Peloton sammelt Daten darüber, wie Nutzer mit seinen Geräten interagieren, und teilt diese Daten mit externen, dritten Unternehmen und verschiedenen Nutzergemeinschaften. Peloton verbindet auch Nutzer mit Trainern und anderen für ergänzende Dienstleistungen, die neue Geschäftsmodelle und Einnahmequellen unterstützen. Das Ergebnis ist ein vollständig digitales Ökosystem.
Allen diesen Stufen der digitalen Transformation gemeinsam ist der Bedarf an interaktiven Daten. Bisher haben sich Unternehmen in der Regel auf das verlassen, was Subramaniam als episodische Daten bezeichnet, die aus diskreten Ereignissen stammen – zum Beispiel Daten, die sich auf den Kauf oder Verkauf eines Produkts oder einer Dienstleistung beziehen – und die im Nachhinein aggregiert und analysiert werden. Im Vergleich dazu erfordern interaktive Daten von Sensoren und Online-Verhalten die Beteiligung von bereitwilligen digitalen Kunden.
Als Beispiel nannte er ein intelligentes Inhaliergerät. Ein solcher Inhalator sammelt interaktive Daten, die auf der Nutzung durch den Kunden basieren und dabei helfen könnten, die verbleibende Dosis zu bestimmen oder den Patienten an die Einnahme seiner Medikamente zu erinnern, was zu besseren Gesundheitsergebnissen führen würde. Weitergehende Funktionen, die durch die Datenerfassung von Drittanbietern, die Allergene oder Luftverschmutzung überwachen, ermöglicht werden, könnten den Nutzen noch erhöhen, indem sie die Patienten auf der Grundlage der örtlichen Gegebenheiten oder der Luftqualität vor einer bestimmten Gefahr warnen.
Wie man einen datengesteuerten Kunden pflegt
Subramaniam skizzierte mehrere Schritte, um diese neue Klasse digitaler Kunden zu gewinnen und zu halten:
Erkennen Sie die neuen Rollen der Kunden. Unternehmen müssen ihre strategische Denkweise über die Verwendung von Daten zur Unterstützung von Produkten hinaus erweitern. Im neuen Paradigma unterstützen die Produkte die Daten, was die Tür zu neuen Funktionen und Geschäftsmodellen öffnet. „Fangen Sie an, anders über Kunden zu denken“, sagte Subramaniam. „Sie sind nicht nur Menschen, die Ihre Produkte kaufen, sondern auch Menschen, die Ihnen sehr wertvolle Daten liefern, und so müssen Sie sie auch behandeln. Denken Sie an einen Staubsaugerroboter, der nicht nur weiß, wo er reinigen soll, sondern auch feststellt, ob es Mäusekot oder Schimmel gibt, und den Kunden direkt mit den entsprechenden Reinigungsdiensten in Verbindung bringt.
Entwickeln Sie neue, auf Daten basierende Wertversprechen. Wie bei beliebten digitalen Plattformen hängt viel von den Netzwerkeffekten von Daten ab, wobei der Wert steigt, je mehr Verbraucher sich mit dem Produkt verbinden und Daten erzeugen. Da der versprochene Wert erst dann zum Vorschein kommt, wenn die entsprechenden Datenschwellen erreicht sind, müssen Unternehmen ihre Kommunikations-, Marketing- und Geschäftspläne anpassen, um Kunden von datengesteuerten Funktionen zu überzeugen, bevor sie existieren. Um dieses Ziel zu erreichen, so Subramaniam, muss man Ergebnisse verkaufen, nicht Produkte.
Pflegen Sie digitale Ökosysteme, die sowohl die Produktion als auch den Konsum umfassen. Auf der Produktionsseite müssen Unternehmen innerhalb ihrer traditionellen Wertschöpfungsnetzwerke strategisch Einheiten identifizieren, die Daten generieren und weitergeben können, um neue Einnahmequellen oder Geschäftsmodelle zu fördern. Auf der Verbraucherseite müssen sie externe Unternehmen identifizieren und mit ihnen zusammenarbeiten, die sich an der Nutzung dieser Daten zur Bereitstellung neuer Dienste beteiligen.
Schaffen Sie neue umsatz- und gewinnbringende Geschäftsmodelle. Denken Sie nicht in traditionellen, auf der Wertschöpfungskette basierenden Preismodellen, die auf Parametern wie Rohstoffkosten oder Gewinnspannen basieren. Ziehen Sie neue Modelle in Betracht, bei denen einige Nutzer monetarisiert, andere aber je nach ihrem Wert subventioniert werden, rät Subramaniam.
Wenn alteingesessene Unternehmen sich auf neues Terrain begeben, müssen sie die Wettbewerbsrisiken und ihre strategischen Gründe dafür berücksichtigen, entweder ein Early Mover oder ein Follower zu sein. Gleichzeitig ist es wichtig, Datenschutz- und Sicherheitsbedenken zu berücksichtigen und gleichzeitig Anreize für die Nutzer zu schaffen, ihre Daten zu teilen. Am wichtigsten ist die Erkenntnis, dass digitale Kundendaten der Schlüssel zum Erfolg für jede Phase der digitalen Zukunft eines Unternehmens sind.
„Verstehen Sie den vollen Umfang des Wertes, den moderne digitale Technologien bieten können, und beginnen Sie auf der Grundlage Ihrer aktuellen Ressourcen und Geschäftsmodelle zu denken“, so Subramaniam. „Kennen Sie den vollen Umfang dessen, was möglich ist, und zeichnen Sie dann Ihre Reise auf“.
Um den ursprünglich veröffentlichten Artikel zu lesen, klicken Sie hier.