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Wege zu einer nachhaltigen E-commerce-Strategie

Prof. Dr. Dominik Große Holtforth

In einer Phase, in der im E-commerce immer noch hohe Wachstumsraten des Onlinehandels auf zunehmende Unternehmenskonzentration stoßen, wird für viele der E-commerce-Strategie. Unternehmen die Nachhaltigkeit ihrer Geschäftsmodelle zur entscheidenden Frage . Auf der strategischen Entscheidungsebene liegen die Erfolgsfaktoren, die mittel- bis langfristig das profitable Überleben des Unternehmens, des Online Handels sichern.

Die hohe Dynamik in der Digitalen Wirtschaft hat bereits spürbar die Evolution von Lösungen beschleunigt. Das E-commerce Trendbook von Hamburg@Work zeigte im Jahr 2012 mehr als 100 neue Geschäfts- und Shopmodelle auf. Die neue Vielfalt erschwert die strategische Orientierung etablierter Player, zumal nicht immer klar ist, ob die innovativen Konzepte auch zu steigenden Erträgen führen.

Ob und wie sich also diese Evolution für das einzelne Unternehmen auszahlt, hängt von der Stringenz der individuellen E-commerce Strategie ab. In diesem Beitrag sollen einige Ansätze vorgestellt werden, wie auch mit einigen einfachen Fragestellung die Konzeption einer nachhaltig erfolgreichen E-commerce Strategie durchführen können.

 E-commerce-Strategie – Alleinstellungsmerkmale

Ausgangspunkt der Strategieentwicklung ist die Überprüfung der aktuellen Wettbewerbsposition des Unternehmen im Online-Markt. Nachhaltiger Erfolg ist nur dann möglich, wenn ausreichende Alleinstellungsmerkmale zu einem ausreichend hohen Marktanteil führen.

Alleinstellungsmerkmale können E-commerce Unternehmen auf grundsätzlich vier Ebenen erreichen (vgl. Heinemann, 2010):

Fokussiert ein Online Händler bei der Festlegung der E-commerce-Strategie auf die Produktebene, z.B. mit einem breiten oder exklusivem Sortiment, strebt er die Qualitätsführerschaft an. Steht hingegen -wie bei vielen- der günstigste Preis im Vordergrund, muss Größenwachstum zu Skaleneffekten und damit zu hoher Kosteneffizienz oder Kostenführerschaft führen. Gerade ein Fokus auf Alleinstellungsmerkmale im Service kann die technologischen Möglichkeiten des E-commerce ausnutzen, die besonders dann groß sind, wenn über mehrere Plattformen integrierte Datensysteme (z.B. ein Produktbestand für den Desktop- und den mobilen Onlineshop) eingesetzt sind. Beim Fokusfaktor Erlebnis wird das Shopsdesign und der Medieneinsatz zum Erfolgsfaktor und lässt sich als Markenasset einsetzen. Sowohl beim Service als auch bei der Ausgestaltung von Shoppingerlebnissen ist die Kommunikation ein zentraler Zugang zu langfristigen Kundenbindung.

E-commerce-Strategie – Online Strategiecheck

Zunächst ist also zu prüfen, ob in einem oder mehreren der oben genannten Bereiche ein Alleinstellungsmerkmal besteht. Dabei muss zunächst festgestellt werden, ob das vermutete Alleinstellungsmerkmal auch bei den Kunden bekannt und relevant ist. Dann ist im nächsten Schritt zu überprüfen, ob dieses Merkmal zumindest bei den wichtigsten Konkurrenten nicht oder nur geringer ausgeprägt ist. Nachhaltig ist die Alleinstellung, wenn sowohl bestehende als auch potenzielle Wettbewerber in dem Erfolgsfaktor dauerhaft nicht konkurrieren können.

Beispiel: Sortimentsbreite

Ist die Sortimentsbreite das vorgesehene Alleinstellungsmerkmal, ist diese als solche so zu kommunizieren, dass sie für die Kunden Relevanz erhält. Formulierungen wie „Europas größte Shop für …“ oder die Präsentation der Artikelzahl müssen daraufhin überprüft werden, ob dieses Argument tatsächlich kauffördernd ist (ganz abgesehen von der wettbewerbsrechtlichen Überprüfung der Aussage). Sortimentsbreite dürfte für die meisten Kunden ein Indikator für unternehmerischen Erfolg, Professionalität und Verlässlichkeit sein. Insofern ist das Argument in Form eines Superlativ eher in den Vordergrund zu stellen als numerische Angaben zur Artikelzahl. Die Sortimentsbreite ist ähnlich wie der Preis ein Faktor, bei dem regelmäßig nennenswerter Wettbewerb der branchengrößten Unternehmen besteht. Bei Auswahl dieses Alleinstellungsmerkmal sollte also auch geprüft werden, ob es klug ist, mit den branchengrößten Unternehmen zu konkurrieren.

Sollte (noch) kein als ausreichend erachtetes Alleinstellungsmerkmal identifiziert werden können, muss die strategische Analyse intensiviert werden. Sicherlich ist fehlende oder unzureichende Alleinstellung strategisch sehr problematisch, allerdings beinhaltet dieses Defizit zugleich die Chance, das Geschäfts- und Vermarktungsmodell durch grundlegende Veränderungen zukunftsfähig zu machen. Wenn schon Veränderungen, dann signifikante!

Wege zur E-commerce-Strategie

Nach wie vor sind die Erkenntnisse von Michael A. Porter maßgeblich, wenn es um die Identifizierung von geeigneten Strategien gibt. Porter hat als generische, d.h. aus den Potenzialen des Unternehmens ableitbare Strategien folgende benannt:

Die Preisführerschaft setzt bekannter Maßen Kostenführerschaft voraus, die im Wesentlichen im Handel und darüber hinaus durch Größenvorteile erreichbar ist. Die Strategie der Preisführerschaft setzt weiter eine hinreichende Unternehmensgröße bzw. ausreichende Marktanteile voraus. Eine Alternative könnte Zugang zu Risikokapital sein, der auch neu gegründeten Handelsunternehmen den Aufbau von digitalen Plattformen und Logistiksystemen ermöglicht, die auf der Kostenseite zu konkurrenzfähigen Ergebnissen führen. Insgesamt führt die Strategie der Preisführerschaft zu einem Verdrängungswettbewerb, da das Angebot von homogenen Gütern bei gleichzeitig hoher Preistransparenz im Internet zu eindeutigen Gewinnern und Verlierern im Preiswettbewerb führt. Eine nachhaltige Strategie kann Preisführerschaft also nur dort sein, wo ausreichende Größe und Marktanteile erreichbar sind.

Während die Preisführerschaft für die größten Marktteilnehmer Relevanz hat, bietet die Qualitätsführerschaft auch für mittelgroße und kleinere Unternehmen eine aussichstreiche Strategiealternative. In der Spezialisierung auf einzelne Produkte oder Prozesse entsteht nach diesem Konzept eine herausragende Qualität, die bei Kunden zu einer höheren Zahlungsbereitschaft führt. Im Ergebnis führt die Strategie der Qualitätsführerschaft zu einer ähnlichen Profitabilität wie die Preisführerschaft.

Aber auch die Qualitätsführerschaft ist von der Transparenz und der Vergrößerung des Wettbewerbsraums durch den Online Handel betroffen. Hohe Transparenz wird nicht nur bei Preisen erreicht sondern auch bei allen Qualitätssignalen, die von einem Produzenten ausgehen. Nicht nur, dass der Wettbewerb um hohe Qualitätssansprüche der Kunden zunimmt, auch mögliche Einschränkungen des Qualitätsanspruchs sind im Online-Markt schnell und weitreichend verfügbar und können die Marktführerschaft erschweren.

Ein wesentlicher Schritt in Richtung einer nachhaltigen E-commerce-Strategie kann im Vergleich zu Preis- und Qualitätsführerschaft eine differenzierte Marktbearbeitung bieten. Kim und Mauborgne haben diesen Ansatz mit ihrer „Blue Ocean Strategie“ systematisch ausgebaut, in dem sie darstellen, wie Unternehmen durch Differenzierung des Marktangebots die Grenzen des ursprünglichen Marktes verlassen und einen „Blue Ocean“-Markt, also einen ganz neuen Markt schaffen. Im Zusammenspiel mit der technologischen Entwicklung des Internet sowie den Möglichkeiten, Kunden langfristig zu binden, erscheint die Blue Ocean Strategie im E-commerce eine hohe Chance auf Nachhaltigkeit zu haben.

Blue Ocean Strategie im E-commerce

Der „Blaue Ozean“ ist das Bild von Kim/Mauborgne, das unendliche Weiten ohne nennenswerten Wettbewerb bietet, da Produkt und Lösung der Kundenbedürfnisse auf ganz neue Weise geschaffen werden. Das berühmte Beispiel des „Cirque de Soleil“, bei dem die Zirkusveranstaltung neu definiert wurde, zeigt, wie durch Verzicht auf vorher zentrale Erfolgsfaktoren ein mutiger Schritt und Schnitt in neue Wege gemacht werden kann. Der Verzicht auf Tierdressuren hat bei Cirque de Soleil Freiheitsgrade geschaffen, die genutzt werden konnten, um andere Themen wie etwa die thematische Klammer und den Showcharakter der Vorführungen auszubauen.

Auch im E-commerce kann Blue Ocean ein Weg sein, die Problemlösung für die Kunden zu bestimmen. Voraussetzungen sind sicher Erfahrungen in der spezifischen Branche, die Stärken und Schwächen bestehender Lösungen und Wettbewerber identifizieren helfen. Weiter sollte eine intensive Beschäftigung mit Trends und Veränderungen auf Kundenebene helfen, etablierte Lösungen neu zu diskutieren. Wenn man mit etablierten Produkten neue Zielgruppen erschließen will, muss man diese neu benennen, belabeln und in neuen Kontexten anbieten.

Wichtigstes Instrument zur Identifizierung einer Blue-Ocean-Strategie ist die Auseinandersetzung mit den relevanten Wettbewerbsfaktoren einer Branche. Die Verschiebung des Fokus einer Branche auf eine andere Gruppe von Wettbewerbsfaktoren ist eine direkte Umsetzung des Blue Ocean Gedankens.

Beispiele:

Im E-commerce können solche Ansätze zur Konzeption von Blue Ocean-Produkten interessant sein, die sich eindeutig gegen allgemeine Trends und E-commerce Wettbewerbsfaktoren stellen.

Diese Ansätze für die E-commerce-Strategie könnten sein:

Durch Kombination mehrerer Ansätze oder Erfolgsfaktoren können einzigartige, neue Produktmarktkombinationen entstehen. Nachhaltigkeit entsteht dann, wenn die dynamische Differenzierung zum Wesensmerkmal der Strategie gemacht wird. Das heißt, dass die Entwicklung einer Blue-Ocean-Strategie keineswegs ein einmaliger, sondern vielmehr ein dauerhafter Prozess ist.

Weitere Quellen:

Sigmund, Christian: Konzentration vs. Longtail – Wettbewerbsstratgien im E-commerce, unveröffentlichte Bachelorarbeit an der Hochschule Fresenius Köln, 2013

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